人无我有,人有我优,人优我快,人快我变?

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我们常常听到这样一句话,叫“人无我有,人有我优”。这句话我最早听到,是在90年代左右,那时候我看报纸上有许多采访改革开放后的企业家的文章。这些企业家经常会讲这句话。

这句话有道理吗?确实有,但它有它的适用条件。其实90年代初,国内的商业竞争还不是特别激烈,甚至我们还处在一个物质相对匮乏的年代,你做得跟别人不一样,做得比别人好一点,真的会有很大的竞争优势。

但是今天,我们处在一个物质丰饶的时代,这句话就不能原封不动地照抄。

战略设计的一个重要目的,就是创造差异化并且形成壁垒。 怎么才能形成壁垒呢?就是要集中优势兵力,做透一个方向。

从这个角度来说,我们的战略设计应该做的不是“人无我有,人有我优”,而是叫做“人无我有,人有我无”。

这里的重点,并不是说你不应该“人无我有,人有我优”,如果你能做到,你当然很厉害,你也能形成竞争优势。但问题是, 如果别人没有的你都有,别人有的你做得都更好,你不是不应该 这么做,而是因为你根本就做不到。

所有的竞争,都是在资源有限的情况下进行的,既然资源有限,那就必然需要选择和取舍。你只有集中优势的资源去发展你最擅长、最特色的那个方面,你才能在一个方向上甩开对手。 当 你追求所有方面都超过对手的时候,实际上你就是选择了一个不可能完成的任务 。

所以记住这个逻辑关系,不能这么做,不是不应该,而是因为你做不到。

比如我们做奶茶。

蜜雪冰城就追求成本最低(带来了价格最低),蜜雪最厉害的就是价格。但因为追求成本最低,它就不能苛求所有方面都做得好。它没办法做得很好喝,因为所有产品研发都要考虑成本, 所以它只能做到相对好喝,价格绝对低 。它就不能跟古茗去比好喝。

茶颜悦色的服务好,那它就把这个做到极致,极致到同行无法模仿的地步。其实同行也不是无法模仿,而是同行要模仿的话,就要放弃很多别的东西。比如茶颜悦色它必须靠直营才能保证这种服务质量,它就放弃了通过连锁加盟模式实现快速扩张这种路线,而且它的人员成本就比较高。

在确定战略方向的时候,你最不该做的就是:什么都想要。

我们做过Babycare的用户调研,在调研中我们得到最多的一个回答是,他们家东西好看,有品位。而为了让自己家东西做得好看,Babycare全公司拥有300多个设计师。它的东西不是不可模仿,而是对手想做到同样水平高的话,他们需要雇佣太多的设计师,同行会觉得不划算。

人无我有,人有我无,它不是一句绝对的道理,而是一个考虑战略时的思考角度。

找到一个方向,在这个方向上投入重兵,重到别人无法模仿的程度,你就有了取胜的可能。

都说瑞幸的社交裂变做得好,为什么没有人来学呢?不是没有人来学,而是考察之后发现他们没法学。因为瑞幸最多的时候,拥有800个程序员,那些连程序员都没有的公司,要不要先雇100个程序员试试呢?

少年大卫,主动请缨去迎战巨人歌利亚。面对全副武装、手持利刃的重装巨人歌利亚,大卫拒绝了扫罗首领给他的盔甲,丢掉了了锋利的长剑,因为他知道即使他穿上盔甲,拿起长剑也没用,还会让他行动更加迟缓。

大卫只带来五块光滑的石子和投石的工具,他用石子击中了歌利亚的面门,用短刀割下了巨人的头颅。

大卫并不懂战略,但大卫知道他应该怎么做才能赢。

人无我有,人有我无。

海底捞服务好,巴奴能不能服务比海底捞好,火锅还能更好吃?

理论上是可以的,但实际商业实践中这几乎不可能, 所以“服务不是巴奴的特色,菌汤和毛肚才是”。

如果是力量悬殊的对抗,你当然可以在任何方面强过对手,但面对这样的对手,其实你已经不需要对抗了。那些实力相当的对手,你又怎么能全面强过他们呢?所以你只能在某些方面超过对手。

而且,一切巨人,皆有弱点,这就是你可以获得优势的地方。 商业世界,有趣的地方正在于此。

希望这一点思考,对你有所帮助,也可以转发给需要的朋友。

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